7月15日，蓝月亮集团（06993.HK）发布中期业绩预告，预计上半年归属权益持有人的综合亏损较去年同期的4.353亿港元收窄不少于55%。资本市场也给出回应，股价次日上涨4.03%。近期，国泰海通证券首次覆盖该公司深圳的股票配资公司，给予“增持”评级，目标价3.63港元。
对一家营收84亿港元量级的家清龙头来说，值得推敲的从来不是这个数字本身：市场真正在定价的，是这家公司战略走向的确定性。
今年年初，蓝月亮的战略调整已经先于所有公告发生。其主动收缩达人直播预算，把投放重心从公域采买转回自有阵地：抖音渠道的达人带货占比已从2024年的超七成降至2025年的58.67%，销售及分销开支同比下降11.5%至44.68亿港元；到今年上半年，其抖音带货TOP5榜单已全部由官方旗舰店账号占据。而省下来的资源，集中投向了京东这一个渠道。今年3月，其已与京东超市达成战略合作，并喊出三年50亿元销售额的目标。
蓝月亮的转型，在今年3月就写在了招聘启事上：在与京东超市签署战略合作协议之前，福建、浙江、云贵川渝等多个省市密集释出一批岗位：负责“协调管理京东终端业务团队”的区域主任、“对接京东新通路”的B2B商务主任、“负责京东自营旗舰店订单运营”的电商运营专员等。
判断一家企业的战略走向，看组织架构比公告措辞更准确。一家公司愿意为什么设岗、在哪些区域设岗、设多少岗，几乎就是它的战略重心地图。多个区域为同一个渠道成建制地组建运营团队，当一家企业开始这样配置人力，意味着这个渠道已不再是“众多销售通路之一”，而是被纳入了公司级的战略核心。
这样的转变并不让人意外。过去几年，中国零售行业的普遍打法是“买流量”，把预算投向公域，用曝光换成交，胜在速度；而现在的打法是“建能力”，把人、编制、流程和管理经验投向渠道本身，把根基从达人身上，挪到更稳定、更高投产比的通路上，沉淀可复用、可累积的经营资产。
这个转向，才是减亏预告与机构“增持”评价背后真正的叙事。在蓝月亮的业绩预告措辞中，明确提到其业绩改善的主要原因为“加大对高盈利能力及高增长潜力核心渠道的资源投入”“促进新品全渠道渗透”“有效提升品牌覆盖面与用户触达效率”等，而京东作为全国最稳定的日销平台、最好的品牌建设平台、商品全生命周期回报率最高的平台，在中国电商行业中占据领先地位。其自营模式省去坑位费与达人佣金，销售费用率清晰可控，单位渠道的赚钱效率有保障。在上半年的深度合作中，蓝月亮内部相关负责人表示，与京东超市的协同节奏与销售表现均超预期。
对中国零售行业而言，这个案例也印证了一个趋势：行业正在从“求快”走向“求稳”，平台的角色正从“卖货渠道”升级为“用户经营伙伴”，品牌选择平台的标准，也从“谁带来的流量更大”，转向“谁能帮我把能力沉下来”。蓝月亮与京东超市已同行18年。这一次，双方从单一渠道销售迈向全链路、全周期的战略共建，也将给到资本市场更大的想象空间。
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